Repensando el servicio público de televisión
misión, gobernanza y objetivos empresariales
Dos preguntas constantes en un entorno empresarial son la adecuación de su oferta a las demandas del público y la identificación de los cambios externos a la empresa, que afectarán su rendimiento económico y social. Durante el periodo 1990 – 2010, la innovación tecnológica, en específico la digitalización, fue un factor que dinamizó el desarrollo de la industria de la televisión y la radio alrededor del mundo. En Puerto Rico, la digitalización facilitó la entrada de la televisión temática y el desarrollo de nuevos modelos de televisión de multidifusión o televisión multicanal en la televisión terrestre (televisión gratuita). El modelo de televisión de multidifusión hace referencia a las empresas audiovisuales que gestionan dos o más servicios de televisión, cuando antes emitían un solo canal de televisión a través de la misma frecuencia (Cebrian,2006).
Los servicios de televisión generalmente se clasifican de acuerdo a su modelo de programación en ofertas generalistas y temáticas. Los canales de televisión generalistas utilizan una amplia oferta de programas para alcanzar las máximas audiencias. Mientras que la oferta temática se centra en un tema o género televisivo para desarrollar su oferta de programas, en busca de audiencias específicas (Eastman y Ferguson, 2013). Home Box Office (HBO), Cable News Network (CNN), Music Television (MTV), Showtime (SHO) y Cartoon Network (CN) fueron algunos de los primeros servicios de televisión temáticos en los Estados Unidos, que posteriormente alcanzarán distribución internacional. Durante el periodo 2009 – 2012, la Corporación de Puerto Rico para la Difusión Pública (CPRDP) adoptará, por primera vez, un modelo de televisión multicanal con ofertas generalistas y temáticas. Una importante evolución empresarial que fortalece la misión de servicio público de la CPRDP. Nuestra reflexión definirá la misión de servicio público de la CPRDP en relación con las potencialidades sociales y económicas que el sistema de difusión multicanal provee e identificará las dificultades para valorar la misión de servicio público de la CPRDP. Para ello discutiremos dos aspectos ínterrelacionados: el gobierno corporativo y el modelo de programación.
Entre 1958 y 2008, la CPRDP gestionó un sólo servicio público de televisión con cobertura nacional en la televisión terrestre. A partir del 2008, con la digitalización de la infraestructura de transmisión para radio y televisión, a un costo aproximado a los 30 millones de dólares, la empresa conseguirá emitir hasta cinco canales de televisión con cobertura nacional. Con lo cual, surge la oportunidad de crear nuevos servicios de televisión subvencionados por el Estado. La definición de esos nuevos servicios de televisión fue un dilema, que la empresa pública abordó en 2008.
Durante la celebración de los 50 años de la televisión pública en Puerto Rico, la CPRDP presentó a representantes de seis sectores de la sociedad (Stakeholders) – educación, investigación, gestión comunitaria, artes y cultura, audiovisual y, organizaciones privadas y asociaciones – la siguiente pregunta: ¿Cuál es la televisión pública ideal en Puerto Rico? El estudio La televisión pública ideal en Puerto Rico: informe sobre la televisión pública digital respondía al interés de la empresa de definir cuáles serían los nuevos servicios de televisión estatales. Además de los 18 hallazgos y 55 sugerencias en las áreas de gestión y programación de la CPRDP, el Informe propone ocho recomendaciones principales (Rosario Albert, 2009, p. 7):
1) La CPRDP debe reformular su misión social y proponer un nuevo modelo de programación y de financiamiento, que responda a las necesidades de la sociedad.
2) La formulación del futuro del sistema de televisión pública multicanal debe ser parte de un plan estratégico.
3) Debe ser un objetivo que la televisión pública tenga una autonomía respecto a los cambios políticos y que le permita desarrollar planes estratégicos que no estén comprometidos con los gobiernos de turno.
4) Se sugiere mayor representatividad de los sectores del país en la CPRDP, con el fin de hacerla más pública, menos gubernamental y pasiva.
5) CPRDP ofrece un servicio al país y su programación educativa, informativa y cultural habrá de ser relevante y entretenida.
6) La CPRDP debe replantear la programación informativa con nuevos estilos de debate y análisis.
7) La CPRDP puede tener en cuenta los modelos de la televisión pública multicanal en otros países y estados de los E.E.U.U., con el propósito de desarrollar nuevos modelos de programación y de financiamiento.
8) La televisión pública puede adoptar sistemas de medición e investigación sistemáticos sobre el rendimiento social de la empresa.
En 2009, paralelo a la publicación del Informe, se suceden también los cambios en la administración del Estado en la composición de la Junta de Directores y la designación de un nuevo equipo gerencial para la CPRDP. El ideario de la administración entrante profesaba la reducción del tamaño del gobierno para desarrollar una gestión pública más eficiente; la creación de alianzas público-privadas que estimularan la actividad económica privada; y la liberalización de los marcos regulatorios para incentivar la actividad económica. Para contener un déficit estructural estimado en $3,200 millones (Plan Integral de Estabilización Fiscal, 2009, p.1). El Estado adoptó una política de control de gastos y reducciones en los presupuestos de todas las agencias y corporaciones públicas, como medida para cumplir con sus obligaciones fiscales. El contexto económico era negativo para el difusor público puertorriqueño. Sin embargo, varias de las recomendaciones del Informe fueron puestas en práctica, dando paso a un primer modelo de televisión multicanal para la CPRDP.
II. ¿Cuál es la misión de la CPRDP?
La Ley Núm. 216, de 12 de septiembre de 1996 define la misión de servicio público y el gobierno corporativo de la CPRDP. Esta dispone que los servicios de radio y televisión de la CPRDP son un patrimonio del Pueblo de Puerto Rico, y que su gestión deberá tomar en consideración las disposiciones de la Federal Communications Commission (FCC), el ente regulador de las comunicaciones en los Estados Unidos.
La Ley Núm. 216 define las instancias del gobierno corporativo, el perfil de los miembros y la representatividad de dos sectores en la Junta de Directores: el gubernamental y el del interés público. La Junta de Directores es la instancia de gobierno principal de la empresa, con los poderes, facultades y deberes para desarrollar una política operacional y administrativa acorde con las responsabilidades fiscales y los propósitos de la Ley Núm. 216. La Junta de Directores estará compuesta de once miembros, de los cuales tres corresponden al sector gubernamental – el Secretario de Educación, el Presidente de la Universidad de Puerto Rico y el Director Ejecutivo del Instituto de Cultura Puertorriqueña -, y otros ocho ciudadanos provenientes de diversos sectores de la sociedad en representación del interés público. Estos nombramientos serán realizados por el poder ejecutivo y contarán con el consejo y consentimiento del Senado de Puerto Rico. La Ley Núm. 216 dispone que por lo menos tres de los directores, que representan el interés público, deberán ser personas de comprobado interés, conocimiento y experiencia en las áreas de la educación, la cultura, las artes, las ciencias, la radio y la televisión. La Ley Núm. 216 establece también la preparación de Informes Anuales dirigidos a los poderes ejecutivos y legislativos que resuman las actividades de la CPRDP en tres aspectos: 1) programación calendarizada de proyectos, 2) estados financieros auditados e inversiones capitales y 3) recursos humanos, infraestructura y otras fases operacionales.
La estructura de gobernanza de la CPRDP adopta una forma piramidal, que tiene en su tope a la Junta de Directores, seguido por el equipo gerencial, los departamentos y sus empleados. Este tipo de organización produce dinámicas de flujo vertical, de «top down management», que coloca en el órgano de gobierno principal la definición de los principios de actuación, los objetivos empresariales y los métodos para alcanzarlos (Prescot, 2009, p.32). Esta forma de organización provee estabilidad. Sin embargo, impone sistemas de gestión y comunicación jerárquicos, que muestran resistencia a los cambios y poca capacidad para realizar ajustes y transformaciones en la organización de la empresa.
En relación con las actividades que conforman la misión de servicio público, los artículos 2, 4 , 6 y 13 de la Ley Núm. 216 disponen que la CPRDP:
1) Divulgará programas educativos, deportivos, artísticos, musicales, culturales y de interés público.
2) Mantendrá una armonía entre la enseñanza del conocimiento y la información práctica.
3) Promoverá una visión amplia del conocimiento, con atención en la filosofía y la percepción de la realidad social, económica y cultural como algo ligado a la historia, y a su vez comprometido con un mejor futuro.
4) Contribuirá al desarrollo de una conciencia crítica.
5) Servirá de vehículo para promover el respeto a la dignidad, los valores humanos y como foro público para la libre expresión.
6) Servirá al pueblo en general y no para propósitos particulares, ni para propaganda político-partidista o sectaria, con excepción de lo dispuesto en la “Ley Electoral de Puerto Rico».
7) Utilizará una política de excelencia, objetividad y balance en temas controversiales.
8) Concederá un trato preferencial y especial a las solicitudes de programación y servicios del Departamento de Educación, el Instituto de Cultura Puertorriqueña y la Universidad de Puerto Rico.
Los artículos antes mencionados son principios de actuación de la empresa, que contribuyen a una definición de la misión de servicio público de la CPRDP y encaminan la conducta del difusor público, pero no constituyen objetivos empresariales a corto y largo plazo. Para valorar la rentabilidad económica y social de una empresa es necesario conocer cuáles han sido los objetivos empresariales que se han fijado (Medina, 2011). En este sentido, la legislación de 1996 no dispone la definición de objetivos específicos en el ámbito de las actividades de producción y emisión, lo cual dificulta una valoración objetiva del cumplimiento de su misión de servicio público basada en la comparación de los objetivos fijados y los resultados económicos y sociales anuales.
De acuerdo con la Ley Núm. 216, la misión de servicio público de la CPRDP se articula principalmente a través de la programación de contenidos y la emisión de un servicio de televisión universal, al que tengan acceso todos los ciudadanos en la geografía nacional. Generalmente, la programación y la solicitud de fondos estatales es definida por la Junta de Directores, de acuerdo con los lineamientos dispuestos en la Ley Núm. 216, y es puesta en práctica a través del equipo ejecutivo.
Entre 2009 y 2012, la CPRDP define dos ofertas de servicios de televisión.1 Una primera oferta para el mercado nacional y una segunda oferta internacional. La oferta de servicios de televisión de ámbito nacional se divide también en canales principales y canales alternos. El Gráfico 1 muestra el modelo del sistema de televisión multicanal de la CPRDP. Los canales principales ofrecen dos ofertas televisivas generalistas (Puerto Rico TV y VMETV) y tres canales temáticos (Puerto Rico Sports Network, KIDS TV Puerto Rico y El canal de la historia). La oferta internacional consiste en la emisión de Puerto Rico Network para el mercado de la televisión por cable en los Estados Unidos.
Modelo del sistema de televisión multicanal de la CPRDP
Fuente: Elaboración propia con datos de la CPRDP (2012).
Los canales de televisión que componen la oferta nacional son:
1) Puerto Rico TV: Es el servicio de televisión principal y se define como una canal generalista para todas las audiencias. Los mayores recursos económicos se destinan a este canal. Puerto Rico TV cuenta con once horas de programación de lunes a viernes y ocho horas durante los fines de semana. En septiembre de 2009, la CPRDP inició un nuevo formato para la programación informativa. Eventos deportivos como los Juegos Centroamericanos de Mayagüez, y el Torneo Premundial de Baloncesto y los Juegos Olímpicos de Londres 2012 alcanzaron importantes índices de audiencia. De acuerdo con la CPRDP, los Juegos Olímpicos de Londres 2012 lograron los índices más altos en la historia de la televisión en Puerto Rico.
2) VME: Es un servicio de televisión público con una programación generalista en español a través de la televisión por cable y satélite, gestionado por el Grupo Prisa, un conglomerado de empresas mediáticas españolas y la WNET, la estación de televisión pública del Estado de New York. La oferta televisiva está dirigida al público latino principalmente y se posiciona como una alternativa a la oferta de las cadenas de televisión hispanas (Univision, Telemundo) en los Estados Unidos.
3) Puerto Rico Sports Network: Es un canal temático centrado en la programación deportiva (baloncesto, baseball, soccer y otros) de las ligas deportivas profesionales y menores en Puerto Rico, así como deportes mayoritarios en los Estados Unidos y eventos deportivos internacionales.
4) KIDS TV Puerto Rico: Es el canal temático dirigido a la infancia y los niños ( 2 a 8 años), cuenta con una programación educativa y de entretenimiento. Emite contenidos en inglés y español las 24 horas. Según la empresa, en 2012 KIDS TV consiguió posicionarse como el servicio de televisión infantil líder en la televisión terrestre en Puerto Rico.
5) ECH: Un canal temático que utiliza los contenidos del Centro de Documentación Ángel F. Rivera, entre otras fuentes, para desarrollar una oferta alrededor de la historia de la televisión en Puerto Rico.
La oferta televisiva internacional estará centrada en:
6) Puerto Rico Network: Canal internacional, de tipo generalista. Desde 2006, los contenidos de la CPRDP se emitían a través del canal de televisión por cable WAPA-América. En septiembre de 2011 la CPRDP decide iniciar en solitario la emisión de Puerto Rico Network. Un servicio de televisión transnacional dirigido principalmente a cerca de cinco millones de puertorriqueños en los Estados Unidos. Inicialmente, este servicio de televisión se distribuye en la costa este de los Estados Unidos. La programación de Puerto Rico Network se nutre de la programación de producción propia de Puerto Rico TV.
En un proceso de deliberación limitado al gobierno corporativo, la CPRDP definió los nuevos servicios públicos de televisión. Durante el periodo 2009 – 2012, los canales temáticos de la CPRDP, dedicados al deporte, la infancia y la historia, inauguraron la oferta de televisión temática de la CPRDP. En ese sentido, desarrollaron una ventaja competitiva momentánea, puesto que las demás empresas de la televisión privada inauguraron con cierto retraso nuevos servicios de televisión.
El desarrollo de cinco servicios de televisión necesariamente supone, además de gastos económicos adicionales, cambios en la gestión de la empresa, en el flujo de la producción y la emisión de nuevos contenidos y servicios de televisión. La CPRDP optó por tramitar acuerdos con otras empresas de televisión para la retransmisión de canales de televisión existentes en otros mercados, cuando la coyuntura era una oportunidad para formular un nuevo contrato social entre el Estado y la Sociedad, para desarrollar un modelo de televisión público multicanal, basado en la participación ciudadana y en las necesidades de información y entretenimiento de los diferentes grupos sociales.
III. El Gobierno corporativo y las audiencias
Para valorar la misión de servicio público de la CPRDP, haremos una referencia breve a la British Broadcasting Corporation (BBC), una empresa pública audiovisual distinguida por la calidad de sus contenidos y la diversidad de sus servicios de televisión nacionales e internacionales. En el Reino Unido, la BBC compite en un escenario con una oferta televisiva abundante, que presenta el dilema de justificar una importante inversión estatal para un servicio público de televisión, que potencialmente los ciudadanos no tienen que utilizar. Para justificar la inversión estatal, el Royal Charter (2007), que se renueva cada 10 años, dispone los propósitos que forman la misión de servicio de la BBC2:
1) Fortalecer a la ciudadanía y la sociedad civil.
2) Promocionar la educación y el aprendizaje.
3) Estimular la creatividad cultural y la excelencia.
4) Representar al Reino Unido, sus naciones, regiones y comunidades.
5) Proyectar al Reino Unido al mundo y al mundo en el Reino Unido.
6) Servir de instrumento para ofrecer al público los beneficios de las tecnologías y servicios de comunicaciones emergentes y, además, asumir un papel de liderazgo en la transición a la televisión digital.
Las necesidades de información y entretenimiento de las audiencias es un tema central en el Royal Charter. El gobierno corporativo actual de la BBC, además de fijar tres estructuras de gobierno principales – el BBC Trust, el Executive Board y el Director General – dispone la creación de cuatro Audiences Councils, cuyo objetivo es servir de enlaces con otras comunidades, incluidas las comunidades de base geográfica y otras comunidades de interés, dentro de la Reino Unido, para que las diversas perspectivas de los abonados influyan en el trabajo de la BBC (p.14). De este modo, el legislador crea una estructura adicional en el gobierno corporativo de la empresa, que procura el desarrollo de una programación acorde con los intereses y necesidades de las audiencias, que sea vinculante socialmente. Al igual que la BBC y otras entidades homologas alrededor del mundo, la CPRDP puede crear mecanismos de participación ciudadana para procurar sinergias sociales y económicas con otras organizaciones gubernamentales y no-gubernamentales, que fortalezcan la coherencia de la programación y apuntalen su vocación de servicio público.
En 2012, los indicadores económicos sobre Puerto Rico reflejaron una actividad débil, que acompañada de recortes severos en los servicios públicos han ocasionado diversos problemas en la cohesión social como: el aumento de la criminalidad en todas sus formas (tráfico de drogas, tráfico de armas, robos, violencia domestica, violencia de género); el acceso a la educación; la deserción escolar; y el acceso a servicios de salud física y mental, entre otras. Los servicios públicos de televisión de la CPRDP pueden contribuir a mejorar la educación, la salud, la cultura, el deporte y la economía. No obstante, es una interrogante si la estructura de gobierno corporativo actual es la adecuada. Para poder cumplir su cometido, el legislador debe repensar el gobierno corporativo de la CPRDP para promover cambios organizativos, en particular la participación de grupos representativos de la sociedad, y definir los objetivos de los nuevos servicios públicos de televisión.
En el contexto social y económico actual, la CPRDP debe de aprovechar los beneficios alcanzados durante el periodo examinado. Las oportunidades que provee el modelo de televisión multicanal le permite a la CPRDP redefinir un modelo de programación afín con los intereses y necesidades de información y entretenimiento de las audiencias generales y los grupos específicos, particularmente niños y jóvenes; reformular su modelo de financiación; desarrollar una mayor oferta de servicios de televisión propios; promover la innovación para alcanzar mayores cotas de calidad en la producción audiovisual y estudiar los beneficios para el sector audiovisual público y privado que representa el canal de televisión internacional. Distinguir cuáles serán los servicios de televisión con un declarado valor mercantil de aquellos otros servicios de televisión, que se enmarcan en la misión de servicio público de la CPRDP, conllevará repensar cuál es la televisión pública ideal en 2013.
Informe sobre la televisión pública digital
Referencias
BBC. (2007). Royal Charter for the continuance of the British Broadcasting Corporation. London: Department for Culture Media & Sport.
Cebrían, Mariano. “Nuevas modalidades de televisión”. Revista Tecnología y Comunicación Educativas. 2006, núm. 42-43, disponible en http://tyce.ilce.edu.mx/tyce/42-43/arti2.pdf.
CPRDP. (2011). Puerto Rico Corporation for Public Broadcasting 2011 Local Content and Service Report to the Community. San Juan: Corporación de Puerto Rico para la Difusión Pública.
CPRDP. (2013). Informe de Transición de la CPRDP 2012-2013. San Juan: Corporación de Puerto Rico para la Difusión Pública.
Eastman, Susan y Ferguson, Douglas. (2013 – 9ª ed.). Media Programming Strategies and Practices. Boston: Wadsworth Cengage Learning.
Ley Núm. 216, de 12 de septiembre de 1996. Ley habilitadora de la Corporación de Puerto Rico para la Difusión Pública.
Medina, Mercedes. (2011 – 2ª ed.). Estructura y gestión de empresas audiovisuales. Pamplona: Eunsa.
Oficina de Gerencia y Presupuesto. (2009). Plan Integral de Estabilización Fiscal. San Juan: Oficina de Gerencia y Presupuesto, disponible en http://www.presupuesto.gobierno.pr/PresupuestosAnteriores/20102011apr/Tomo_I/informacionreferencia/B-Plan%20Integral%20de%20Estabilizacion%20Fiscal.pdf.
Prescott Thomas, John. (2009). Media Management Manual. New Delhi: UNESCO.
Rosario Albert, Luis. (2009). La televisión pública ideal: informe sobre la televisión pública digital. San Juan: Corporación de Puerto Rico para la Difusión Pública.
- CPRDP (2011) «Puerto Rico Corporation for Public Broadcasting 2011 Local Content and Service Report to the Community», Washington D.C.: Federal Communications Commission. [↩]
- Royal Charter for the continuance of the British Broadcasting Corporation (2007), Department for Culture Media & Sport, p.2-3. [↩]