Ideas para un Plan Transformador

Como un servicio a la comunidad universitaria y para estimular el diálogo abierto, publicamos en serie varias de las propuestas de los candidatos y candidatas a la Presidencia de la Universidad de Puerto Rico, según fueron sometidas a la Junta de Gobierno de la UPR. 

He llamado al presente ensayo “Ideas para un Plan Transformador” y no “Plan de Trabajo Académico-Administrativo” como ha sido la costumbre en pasados procesos de búsqueda, pues la tarea inicial de cualquier presidente universitario es completar su equipo de trabajo, a la vez que hace un análisis profundo de su legado (due diligence). El referido dirigente, además debe tomar los insumos de su personal y el consejo de la Junta de Gobierno para crear un documento guía que pueda llamarse entonces “Plan de Trabajo”.

Sin duda, este análisis también debe integrar una evaluación de los resultados finales o parciales del plan estratégico de la UPR, Diez para la Década. El reseñado proyecto, que comprende los años 2006-2016, es loable, no obstante, temo que su implantación no ha sido consecuente durante los últimos años, y su ejecución permanece rezagada. Consecuentemente, es menester del nuevo Presidente de la UPR evaluar a Diez para la Década con sus logros y sus fracasos, re-priorizar las iniciativas que han de continuar y evaluar las que deben abandonarse a la altura de los tiempos y proponer nuevas metas atemperadas a nuestra nueva realidad social.

La actualización de Diez para la Década debe tomar en cuenta las tendencias que surgirán a partir del anuncio del Presidente de los Estados Unidos, Barack Obama, hace algunas semanas, sobre sus propuestas administrativas y legislativas para ampliar el acceso a la educación superior y condicionar las ayudas que provee el gobierno federal (en exceso de $160 billones anuales) a las instituciones de educación superior en los EE.UU. El claro propósito de dicha iniciativa es reducir los costos de matrícula a los estudiantes sub-graduados lo cual, de manera comparada, no ha representado un problema para nuestra Universidad. El gobierno federal propone cambiar el modelo de adjudicación de dichas ayudas, que al presente se basa esencialmente en el número de estudiantes matriculados, a un modelo que incorporará otras variables. Las instituciones de educación superior entrarán en un sistema de evaluación y medición o ranking, que se ajustará a un nuevo modelo de distribución de ayudas. Otras medidas propuestas para recortar gastos son ofrecer grados a base de competencias adquiridas, en lugar de satisfacer un número de créditos; la repartición de fondos Pell Grant de manera dinámica a lo largo del semestre (o en función de medidas concretas de progreso académico); y la utilización de los llamados cursos electrónicos masivos o Massive Online Open Courses (MOOC); entre otras.

Ciertamente, estas propuestas han causado una multiplicidad de reacciones en los círculos académicos, y probablemente el producto final será muy distinto a las propuestas originales. Sin embargo, la Universidad debe permanecer atenta a la evolución de las últimas, debe justipreciar y adoptar las mejores prácticas dentro de la su realidad contextual como centro de educación superior con costos de matrícula considerablemente accesibles.

Gobernanza y Autonomía

La administración de la Universidad de Puerto Rico (UPR), es excesivamente centralizada. Incluso, podría decirse que su estructura jerárquica es de corte piramidal o, como prefiero llamarla, vertical. Esta distribución vertical no necesariamente parte de la Ley Universitaria, pero sí emana de su Reglamento. Los reclamos constantes de autonomía en los recintos, nos obligan a ponderar todos los aspectos gerenciales sistémicos de la UPR, incluyendo su estructura de gobernanza. Resulta imperativo pues, rediseñar la estructura de gobernanza del sistema y convertirla en un modelo más horizontal y cooperativo.  Para ello, indudablemente debe revisitarse el Reglamento de la UPR.  El resultado de esta compresión de la pirámide jerárquica, será el surgimiento de espacios de autonomía para las unidades del sistema.

Aun así, los referidos espacios de autonomía no deben convertirse en tabulas rasas donde los Recintos re-creen sus estructuras de gobernanza. Por lo mismo, debemos estudiar a profundidad este asunto y sugerir enmiendas al Reglamento que redunden en un modelo de regulación flexible donde, en primer lugar, se cataloguen todas las reglas y certificaciones adoptadas bajo el Reglamento, para eliminar todas las que resulten superfluas, y codificar y publicar las restantes de manera efectiva y transparente.  En segundo lugar, el Reglamento debe adoptar el modelo de “nueva regulación” y fundar reglamentos matrices que encarnen la visión general de la Junta de Gobierno, seguidos de reglamentos subsidiarios, dirigidos a asuntos específicos o que brinden atención particular a las necesidades de los Recintos.  Esta reformulación de procesos y reglamentos debe ser interna, de manera que sean los propios miembros de la comunidad universitaria quienes conceptualicen y ejecuten las distintas etapas del nuevo plan.

Finanzas del Sistema

En General

El restablecimiento del 9.6% de los dineros del fondo general del Estado Libre Asociado de Puerto Rico, para el presupuesto de la UPR, no es garantía de que sus finanzas sean sostenibles. El patrón de gastos incontenidos de la Universidad, generará cada año déficits mayores que no podrán ser cubiertos por ingresos recurrentes. A corto plazo, es menester aumentar los ingresos recurrentes del sistema, sin instaurar un aumento en la matrícula, hasta que Puerto Rico salga de la recesión que le aqueja desde el 2006. Además de la búsqueda agresiva de fondos externos que discutiremos en breve, propongo estimular un aumento en el número de estudiantes dentro del sistema, puesto que la matrícula ha mermado considerablemente en los últimos años.

En cuanto al recorte de gastos, es necesario reducir las expensas en electricidad promoviendo agresivamente los contratos de eficiencia energética (EPCs); la instalación, en todas las unidades, de sistemas solares fotovoltaicos de medición neta; y la integración de los estándares LEED más altos, en el diseño, construcción y remodelación de la obra edificada.  En fin, los recortes presupuestarios deben dirigirse, en primer lugar, a aquellas partidas de gastos externos mayores que tengan menor impacto directo sobre los miembros de la comunidad universitaria.

Reingeniería de Procesos y Presupuesto Base Cero

Las finanzas del Sistema se afectan en gran medida por los procesos burocráticos que rigen el día a día de la Universidad. Es importante realizar una reingeniería de todos los esquemas operacionales (presupuesto, recursos humanos, servicios estudiantiles, etc.) y que ello surja de las propias unidades concernidas de manera que los empleados se apoderen de la matriz de cambio. Como resultado de lo anterior, se eliminarán procesos, pasos y duplicidad de trámites, lo cual redundará en optimización de los recursos humanos y de apoyo, y creará economías que allegarán recursos adicionales al Sistema. Decisiones tan sencillas como alquilar el equipo de fotocopiadoras versus comprarlas, pueden trascender a economías presupuestarias y mejores servicios a los miembros de la comunidad universitaria, a la vez que se reducen o eliminan los procesos de almacenamiento y retiro de equipos obsoletos.

Por otro lado, esta reingeniería de procesos puede aprovecharse para inculcar un sistema de métricas o benchmarks que permitan atar el proceso presupuestario a una lógica basada en la productividad de distintas unidades, en vez de necesidades recurrentes (más un escalador por obligaciones futuras), como se hace al presente.

Fondo Dotal

Desde la perspectiva de real politik, la autonomía universitaria es directamente proporcional al tamaño de su fondo dotal. La Universidad debe establecer metas agresivas en cuanto a su fondo dotal, y duplicar o triplicar el mismo en el próximo decenio.  Esta debe ser una de las tareas principales del nuevo Presidente de la Universidad. El eterno debate sobre la autonomía universitaria se disipará en tanto y en cuanto la Universidad cuente con recursos propios y reduzca su dependencia de los fondos provistos por el Estado. En otras palabras, la Universidad necesita un fondo dotal billonario, no millonario. Para lograr esta meta, es necesaria una campaña capital de alcance mundial, que cuente con los recursos de consultoría necesarios para lograr ese cometido.

Sólo puede especularse el posible tamaño de nuestro fondo dotal (si se hubiese creado entonces) durante la época de oro de las llamadas empresas 936, que por ley se obligaban a invertir en ciertos instrumentos para gozar de los beneficios de la Ley de Incentivos Industriales. Aunque ya no tendrá el mismo efecto, debemos abogar por una enmienda a la sección 2(j) de la Ley de Incentivos Industriales de 2008, y así atrapar aportaciones permanentes o temporeras a la Universidad en inversiones elegibles bajo dicha Ley. Esto es sólo un ejemplo de la gran variedad de medidas que deben tomarse para crear los canales filantrópicos que surtirán más ingresos a nuestro fondo dotal.

Investigación, Fondos Externos, Desarrollo, Protección y Comercialización de la Propiedad Intelectual

La maximización de los fondos externos y otras fuentes alternas de ingreso para el sistema, debe continuar como nuestro norte.  No obstante, no podemos olvidar que las líneas de investigación, para las que existen fondos externos, las determinan las agencias que les proveen sustento, de acuerdo a las políticas de investigación que éstas formulan. Estas políticas responden a las prioridades de investigación del país que establecen las agencias de fondos externos. Así funciona la Fundación Nacional de las Ciencias o National Science Foundation, NIH y otras.

Puerto Rico necesita investigaciones de calidad mundial sobre asuntos que nos conciernen sólo a nosotros, en virtud de nuestras condiciones geo-políticas. Por ello debemos, como Universidad, crear una agenda de investigación que atienda los problemas que enfrentamos como país, y luego complementar la investigación con fondos externos. Es imperioso encontrar mecanismos para ampliar y reenfocar las agendas del Fideicomiso de Ciencias y Tecnología, de manera que se nos facilite atender agendas de investigación tales como el impacto del cambio climático en nuestras costas isleñas y la producción de energía por medio de nuestros recursos naturales o costeros (para usar ejemplos cercanos a mi agenda de investigación). En fin, debemos reenfocar los planes de investigación de nuestra Universidad para patrocinar, en nuestros centros e institutos de exploración, aquellas líneas de estudio que aporten al desarrollo del País,  sin atarnos a las agendas de los grandes proveedores de peculios externos.

En cuanto a la administración de los caudales foráneos, la Universidad debe amplificar su quehacer. No es necesario repetir el calvario de los señalamientos sobre tiempo y esfuerzo (time and effort) que nos ha hecho la NSF. Valga mencionar que el Recinto Universitario de Mayagüez, entre otros Recintos, ha perdido investigadores puertorriqueños por la reseñada situación, para augurar que las consecuencias de esta falla gerencial serán permanentes y retrasarán el gran avance logrado durante las pasadas dos décadas. Por lo anterior, planteo el fortalecimiento de la administración y gerencia de fondos externos en los Recintos de Rio Piedras, Mayagüez y Ciencias Médicas, y la creación de una oficina de administración de fondos externos a nivel Central, para apoyar los esfuerzos de investigación de los demás Recintos. Esto se logrará adiestrando y reclutando personal con destrezas especializadas (que, por cierto, debemos enseñar en nuestras facultades de administración de empresas), no escatimando en recursos tecnológicos que faciliten el uso de estos fondos, y creando, de ser necesario, un régimen administrativo especial  para gestionar las compras y adquisiciones, por ejemplo, fuera del sistema de compras y subastas que aplica en las unidades del sistema.

Por otro lado, la Universidad debe fomentar el desarrollo, protección y comercialización de propiedad intelectual generada en sus centros de investigación. El modo correcto de hacerlo consiste en dos pasos: 1) aumentar la cartera de patentes de la Universidad y, 2) aumentar el número de licencias de esas patentes.

Actualmente la Universidad sólo cuenta con una cartera de 46 patentes. Resulta imperioso pues que la Universidad adquiera el personal suficiente para evaluar y analizar los proyectos con más potencial de comercialización en los centros de investigación y en los laboratorios de profesores e investigadores. Debemos fomentar la innovación agresivamente en las investigaciones que se desarrollan en la Universidad. Recordemos que puede existir iniciativa estatutaria en el mejoramiento de procesos y pasos en las etapas investigativas. Muchas veces los abogados de patentes pueden reconocer si una creación es susceptible de ser patentizada, incluso en casos donde el propio investigador no lo ve. Por lo anterior, el proceso de buscar innovación debe ser amigable, rápido y sencillo, así el investigador también se sentirá a gusto con el proceso de obtención de patentes y, por ende, se fomentará su uso en el resto de la comunidad docente.

Debemos reconocer que estas actividades son parte de la misión de la Universidad, por lo que hay mayor motivo para incentivar los esfuerzos de protección y comercialización de propiedad intelectual. Ello puede lograrse a través de mecanismos tales como descargas académicas a los profesores; la utilización de patentes como parte de los haberes para profesores en periodo probatorio; ascensos en rango, y otras  condiciones del empleo.

También nos resulta necesario que la Universidad enfoque sus esfuerzos en alcanzar acuerdos de licencia de patentes con industrias que manufacturen los nuevos productos en Puerto Rico, de modo que las investigaciones de la Universidad sirvan como motor económico y para la creación de empleos locales. Desarrollar o introducir un producto novel al mercado conlleva el aumento del prestigio de la Universidad y podría significar una mayor captación de fondos externos para investigación. Por último, la Universidad podría generar dinero en concepto de regalías, lo cual puede reasignarse para más iniciativas de investigación, desarrollo, y la creación de mejor infraestructura para estos fines, convirtiendo a la Universidad en una institución de vanguardia.

Los Estudiantes:  Acceso al Sistema UPR

Es absolutamente necesario que la Universidad reclute matrícula activamente en las escuelas públicas, para desenterrar el talento escondido y darle la oportunidad real de completar su bachillerato y transformar su vida personal, a la vez que se impactan las vidas de las comunidades que le formaron. Cabe destacar que ya la Escuela de Derecho de nuestra Universidad posee un programa conocido como “Enlace con las escuelas públicas”, que está dirigido hacia estos fines y ha sido exitoso. Próximamente, todos los estudiantes del sistema público tendrán acceso a la prueba del College Board, y ahora que el Secretario de Educación es miembro ex officio de la Junta de Gobierno, debemos recabar esfuerzos para lograr la meta trazada hace varios años, de evaluar todos los estudiantes del sistema público, analizar a qué programas del Sistema UPR podrían entrar e invitar a dichos estudiantes a nuestro Sistema. Una carta de invitación no resulta suficiente. Sería igualmente menester enviar estudiantes orientadores a las escuelas públicas para explicar a la futura matrícula los beneficios de ingresar al Sistema UPR. Cabe puntualizar, que bien más atractivo que ostenta nuestra institución es poseer la más alta tasa de éxito graduando entre las universidades del País. La competencia por los estudiantes de escuela pública que nos lanzan las instituciones privadas de educación superior, es desleal. Los orientadores de las escuelas públicas actualmente no recomiendan el ingreso a la UPR, en el grado máximo que deben hacerlo. La UPR no puede costear el lujo de dormirse en sus laureles, por lo que necesita una campaña agresiva de mercadeo (la marca UPR) y reclutar así a todos los estudiantes de escuela pública que el Sistema pueda absorber. Por esto es necesario vincular a la Universidad con las escuelas públicas, desde el nivel elemental al superior, para colaborar en el desarrollo de las destrezas necesarios para la retención escolar y la inserción exitosa en el mundo universitario.

Competencias Académicas

Español e Inglés

Los estudiantes deben culminar sus bachilleratos con las destrezas necesarias para expresar su español, a nivel oral y escrito, de la forma más competente posible. Igualmente, una herramienta profesional indispensable es el aprendizaje del idioma inglés al nivel más profundo o viable bajo las escalas de inglés como segundo idioma. Tal medida, quizás requiera que se amplíen los 4 años del bachillerato, pues no es suficiente tomar doce (12) horas crédito en español o inglés. Las destrezas orales y escritas de ambos idiomas, se deben incorporar de manera transversal en los currículos de cada uno de los programas. El hecho de que los estudiantes de escuela pública no lleguen con las destrezas mínimas en español e inglés, no debe ser excusa para que la Universidad no atienda el asunto como uno prioritario. Debemos comenzar este proyecto de inmediato, con un plan piloto en nuestras facultades de educación, así idealmente todos los maestros que se gradúen de nuestros Recintos podrán dominar el español perfectamente, y el inglés oral y escrito a un nivel deseable.

Destrezas Empresariales y Métodos Cuantitativos

El desarrollo de las destrezas empresariales y los métodos cuantitativos deben inculcarse en todos los programas sub-graduados.  Por ejemplo, la Universidad debe formar teatreros que conozcan el mecanismo del pensamiento de empresarios y productores. Del mismo modo, las escuelas de administración de empresas deben fomentar tendencias humanistas como el estudio de idiomas como el chino mandarín o el portugués: el primero, la lengua hablada en la segunda potencia económica del mundo; y el segundo, el idioma de la economía emergente más importante en el hemisferio americano.

Competencias de Investigación

Nuestra comunidad universitaria tiene que meditar sobre el rol de la investigación, tanto a nivel sub-graduado como a nivel graduado. Debemos fortalecer y expandir la investigación sub-graduada a todas las disciplinas académicas, de manera que produzcamos estudiantes con el potencial de concluir sus estudios graduados exitosamente, en cualquier parte del mundo.  Por otro lado, debemos enfocar la educación graduada hacia la formación de profesionales que compitan a nivel mundial en la obtención de oportunidades de estudios post doctorales y plazas académicas. Ahora bien, la integración de las competencias de investigación sub-graduada, de manera transversal en todas las disciplinas académicas, no puede convertirse en un medio para impulsar la admisión a estudios graduados, sino que debe ser un fin en sí misma. Para lograr este objetivo, los programas académicos deberán apalancarse sobre un recurso de nuestra Universidad que ha evolucionado dramáticamente durante las últimas décadas: nuestras bibliotecas.

Las bibliotecas deben ser, además del lugar donde se investigan y encuentran los recursos de información, un locus de desarrollo intelectual. Allí debe promoverse la enseñanza interdisciplinaria para que el estudiante, ya graduado, pueda integrarse a la sociedad y aportar positivamente a ella.  Lo más valioso en una biblioteca no son sus libros, sus bases de datos electrónicos o el tamaño de su colección, sino el personal bibliotecario que se encarga de enseñar las competencias de información para la utilización eficiente de los recursos, y apoyar el currículo. La enseñanza de las competencias de información es responsabilidad esencial (core) de los bibliotecarios, por  tanto, se deben fortalecer y apoyar las tareas docentes de los bibliotecarios para llevar a cabo esa responsabilidad, no sólo a nivel graduado, sino también en el sub-graduado.

Las destrezas de investigación tales como el manejo de fuentes bibliográficas, la ética en la investigación, la evasión del fraude y la deshonestidad académica, son herramientas que darán una ventaja competitiva a nuestros egresados en su incorporación a la vida civil y profesional.

Educación a Distancia

La educación a distancia y su nueva acepción como massive online open courses, presupone una red de telecomunicaciones robusta. Para ello propongo establecer una alianza con la Autoridad de Energía Eléctrica y que ésta dedique varias de las fibras ópticas en el anillo que bordea la Isla para que sean de uso exclusivo de la Universidad.  De esta manera puede aumentarse el ancho de banda para erigir un sistema VoIP de telefonía, Internet de alta velocidad y un sistema de video conferencia que conecte a todos los Recintos y con presencia en cada una de sus Facultades.  De esa manera, nuestros predios educativos diversificarán su oferta académica brindando cursos a distancia, que se enseñen presencialmente en otros Recintos. Finalmente, todas las oficinas de los Rectores estarían comunicadas con la oficina del Presidente, así las reuniones entre ambos serán más periódicas.

Para ofrecer una buena educación a distancia es imperativo crear un acervo de contenido.  Debemos explorar la posibilidad de grabar la mayor parte de los cursos que ofrecen los Recintos. Este proceso debe crearse y estandarizarse a nivel del Sistema.  Además de lo anterior, deben proveerse los recursos audiovisuales necesarios para lograr el acopio y la Universidad debe decidir, en consulta amplia con los Recintos, la plataforma preferida para distribuir el acervo. Existen varias plataformas de bajo costo como la plataforma Moodle, que han logrado una amplia aceptación a nivel internacional.  Además, hay que estar atentos al surgimiento de nuevas compañías que se abren camino en el mundo de los MOOCs tales como EdX, Coursera y otras.  Es imprescindible comenzar relaciones con representantes de estas compañías y seguir de manera dinámica la evolución de este concepto.

La educación a distancia presupone también la disponibilidad de activos informáticos modernos y al día. La Universidad posee una cartera enorme de dichos activos, pero no existe una gerencia propia de los mismos. Es por ello que propongo la creación de un Principal Ejecutivo de Informática que establezca esta gerencia a nivel sistémico. Basta con mirar la diversidad y niveles de calidad de los portales web de los Recintos, para demostrar la necesidad urgente de gerencia en este renglón.

Universidad Abierta a la Comunidad

Finalmente, quiero plantear que los Recintos tienen que vincularse dinámicamente con la comunidad que los rodea. Cada Recinto debe activar o reformular una oficina de enlace con la comunidad y proponer al menos un proyecto de envergadura que tenga impacto directo en la comunidad. Además, los Recintos deben recibir a los miembros de la comunidad durante los fines de semana auspiciando actividades culturales, cursos de educación continuada y cursos conducentes a grado. Los activos de la Universidad son del pueblo de Puerto Rico y así lo tenemos que demostrar de manera afirmativa y continua.

Agradezco la oportunidad de plantear algunas ideas puntuales que intentaré poner en vigor como parte de la reactivación y reformulación de Diez para la Década. Espero tener la oportunidad de compartir estas y otras ideas de manera honesta, abierta y transparente con la comunidad universitaria y con la Junta de Gobierno, de ser electo el próximo Presidente de la Universidad de Puerto Rico.  Muchas gracias.